Sanne Michelle Floortje Bas Larissa Joyce Demi Mirte Sebastiaan
Het Leids Kwartiertje

Dit artikel

Dit artikel is geschreven op 27-2-2014 door , en is onderdeel van de categorie Gedrag & Maatschappij, Recht & Bestuur.

Over Hester

Mijn naam is Hester, al zou ik ook wel Manus kunnen heten, want ik doe van alles. In dat alles is er één rode draad zichtbaar: mijn studie Bestuurskunde. Met het Torentje en het Plein om de hoek, het Ministerie van Financiën als uitzicht vanuit de bibliotheek en met een enorme diversiteit en gezelligheid aan studiegenoten, studeer ik met veel plezier op de campus in Den Haag. Meer over mij weten? Dat kan hier.
Volg mijn avonturen ook op Twitter.

Over de Master Gedrag & Maatschappij Recht & Bestuur

Larissa blogt over Political Science, Mirte over Philosophy, Joyce over Crisis and Security Management en Michelle over Psychology. Oudere blogs: Inge (Public Administration), Virginia (Psychologie), Hester (Management van de Publieke Sector) en Bart (Klinische Psychologie). Alle informatie over Public Administration, Political Science, Management van de Publieke Sector, Psychologie en Klinische Psychologie is te vinden op unileidenmasters.nl.

Trefwoorden

, , , , , , , , , , ,

Moddergooien

Nederland lijkt te lijden aan reorganisatiedrang. Efficiencyslagen daar, bestuurlijke vernieuwing hier, hervormingen overal. Onder de noemer van personele reducties wordt menigeen ‘boventallig’ verklaard of moet opnieuw solliciteren naar de functie die hij of zij al jaren bekleedt.  Kersverse afgestudeerden krijgen op de drempel van de maatschappij te horen dat er geen plek voor ze is en wanneer die er wel is, ze ‘te weinig ervaring’ hebben. De vraag waarom we reorganiseren wordt veelal beantwoord met een schamele ‘crisis’ of ‘de markt’, wijzend op de dreigende rode cijfers. Interessanter, nu we toch al zo aan het snijden en herbenoemen zijn geslagen, lijkt de vraag hoe dat reorganiseren nu in zijn werking gaat. Uit de geluiden die ik uit zowel private als publieke sector hoor, maak ik op dat we er momenteel in beide sectoren niet veel van bakken: de werknemers lijden en het management leidt lijdend.

Er zijn talloze studieboeken geschreven met het antwoord op de hoe-vraag. Er bestaat er zelfs één over een pinguïnkolonie die op zoek moet naar oplossingen voor het smelten van een ijsschots. Wat vooral belangrijk lijkt, is het creëren van een ‘sense of urgency’. In termen van de pinguïnkolonie: zorgen dat iedere pinguïn de pinguïnapocalypse voorziet en voelt dat er wat moet veranderen wil de kolonie overleven. Ofwel: wil de organisatie blijven bestaan of willen we de politieke en ambtelijke top tevreden houden. Wat er dan precies moet veranderen, is de volgende brandende vraag. Hoopvol kijken werknemers voor het antwoord naar boven, waarop het management naar beneden kijkt in de hoop het antwoord bij de werknemers te vinden. Veelal wordt vervolgens onder de noemer ‘participatie’ een projectgroep in het leven geroepen  en worden alle mogelijke kleine bezuinigingen al in gang gezet. Wat ik vaak hoor is dat leden van de projectgroep er niet uitkomen en daardoor met de spreekwoordelijke modder beginnen te gooien. Het management moet de modder verwerken tot een plan, maar komt er door eenzelfde onderling steekspel vaak niet uit. Het resultaat? Medewerkers die zich niet gehoord voelen en een groep managers die elkaar niet meer vertrouwt en de opgedroogde modder laat verwordepcW6a - kopien tot opgedroogde klei. De hoe-vraag zou opnieuw kunnen worden gesteld.

Maar voor het stellen van de hoe-vraag opnieuw lijkt het intern te laat: gooien met opgedroogde klei maakt het zoeken naar een antwoord immers alleen nog pijnlijker. Daarom wordt er vaak een extern bureau geraadpleegd. Aan de hand van experts wordt het management geleerd de klei tot vruchtbare grond te verwerken en wordt een plan uitgezet om de zaadjes op de juiste plekken in de grond te stoppen en oude grond om te spitten of weg te gooien. Klinkt mooi, maar waarom dreigt het dan toch vaak fout te gaan? Waar dat aan kan liggen, wordt me vaak uit de verdere negatieve uitlatingen duidelijk: de zo belangrijke sense of urgency lijkt te zijn verschoven. Was het eerst duidelijk dat ‘de crisis’ of ‘de markt’ eiste dat de organisatie veranderde, nu zien werknemers en managers veelal alleen nog maar het eigen belang. Ze voelen enkel nog de sense of urgency om de eigen baan, de eigen functie of de eigen afdeling zonder kleerscheuren te verpoten in de nieuwe organisatievorm.

Het lijkt erop dat we terug moeten gaan van de hoe-vraag naar de waarom-vraag: waarom veranderen we ook alweer? Zijn die rode cijfers wel een voldoende basis om die sense of urgency levend te houden voor zowel management als werknemer? Kun je als management je handelen verantwoorden aan de hand van die argumentatie?

Nee, ik benijd ze nu niet: de managers die verandertrajecten moeten begeleiden. Bij een reorganisatie zal het antwoord op de hoe-vraag nooit door iedereen gedragen worden, zeker niet als er veel banen op het spel staan. Een visie voor de toekomst met een argumentatie gebaseerd op de vraag waarom er wordt gereorganiseerd en ervoor zorgen dat deze helder gecommuniceerd worden, is een ambitie van vele managers of visionairs waarvan ik zelden lees of hoor dat deze uitkomt. Toch lijkt het van groot belang naar deze ambitie te luisteren en deze vast te houden, deze als basis te gebruiken: als de wortel in de grond die er uiteindelijk voor zorgt dat de organisatie weer kan bloeien.

Geef een reactie